Pilotage de la performance

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A très court terme, il a été proposé de rédiger une circulaire du Premier ministre sur la performance à l'adresse des ministères gestionnaires. Cette proposition a d'ores et déjà été acceptée par le ministère des finances et les ministères gestionnaires.

En lien avec l'expert clé, l'unité GBO a produit une circulaire, centrée sur les ministères expérimentateurs.

Cette circulaire destinée à préparer le budget 2013, présente le système de GBO axé sur la performance, le rôle et les attributions des acteurs dans le pilotage du programme et le calendrier de la préparation du cadre de la performance.

A court terme, les travaux doivent être conduits pour ancrer la démarche de performance dans ses différents aspects :

- fixation de la stratégie,

- définition des objectifs,

- mise en place d'indicateurs de résultats,

- rédaction des projets annuels de performance et

- comptes-rendus dans les rapports annuels de performance.

C'est à ce titre que les premiers échanges ont porté sur le retour de l'expérience française en matière de mise en œuvre de la démarche de performance vis-à-vis des ministères pilotes, tant sur le plan de l'organisation et de la procédure budgétaire que sur le plan technique.

De façon plus concrète, les orientations à très court terme sont les suivantes :

- Elaborer des fiches techniques types sur les indicateurs de performance.

- Mener une analyse métier adaptée en faisant dialoguer les experts français en provenance des ministères correspondant à ceux de l'administration tunisienne pour coller au plus près de la réalité opérationnelle.

- Généraliser l'expertise court terme des objectifs et indicateurs de performance à tous les ministères tunisiens, en fonction d'un calendrier à définir en lien avec l'unité GBO et les ministères tunisiens.

- Suivre et accompagner les ministères de la 1ère vague qui vont devoir appliquer la circulaire du Premier ministre sur la performance à l'occasion du projet de budget 2013.

- Prévoir et organiser la bascule des autres ministères (2ème vague et autres ministères) à la démarche de performance, après les premiers retours d'expérience.

- Tirer les conclusions opérationnelles et techniques de cette généralisation, notamment en ce qui concerne la rédaction de la deuxième édition de la circulaire de performance.

On peut donc se fixer comme objectifs à la fin de la période du jumelage de doter chaque programme de sa stratégie, de ses objectifs, de ses indicateurs de résultats.

A moyen terme, la démarche de performance devra être approfondie. C'est par nature une démarche de longue haleine puisqu'il s'agit d'adopter une approche nouvelle fondée sur la mesure des résultats au-delà même des sujets de régularité budgétaire.

Des travaux devront continuer pour :

- utiliser la démarche de performance associée à la construction des programmes budgétaires pour conduire les acteurs de ce périmètre à adapter et construire en cohérence l'organisation ministérielle et la responsabilité du (des) programme(s) ;

- repenser la relation avec les opérateurs du (des) programme(s), notamment la démarche de contractualisation sur les objectifs et cibles ministériels ;

- trouver le bon équilibre pour rapprocher performance et allocation des moyens, sans toutefois tomber dans une démarche de budgétisation par la performance.

D'autres chantiers pourraient faire l'objet de projets parallèles :

- le lien entre performance et rémunération pour envisager une part variable liée aux résultats pour les cadres dirigeants, un intéressement collectif pour les non cadres ;

- la mise en place de tableaux de bord de performance formalisés pour servir d'outil de gestion pour les différents responsables. Des écueils devront être évités parmi lesquels l'addition d'un trop grand nombre d'objectifs et d'indicateurs peu propice à leur mémorisation, l'absence de communication sur le résultat, la recherche de la perfection ou enfin la volonté d'établir un lien mécanique entre les résultats d'une politique et le montant des crédits à définir l'année suivante.

La GBO ne peut être une science exacte, l'erreur est permise et les travaux sur le long terme devront consister à mettre en place un véritable dialogue de gestion permettant de comprendre les écarts entre réalisation et prévisions et d'autre part, à assurer la fiabilité des indicateurs et des systèmes d'information permettant de les calculer en les soumettant à un audit. C'est l'objet de la composante D du contrat de jumelage visant à la mise en place d'un système d'audit de programme qui doit être réalisé en décalage par rapport aux premières composantes qui sont nécessairement antérieures en terme de conduite du projet.

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