Règle selon laquelle les ordonnateurs peuvent utiliser indifféremment les crédits relevant de plusieurs lignes budgétaires (paragraphes, articles voire chapitres actuels, au sein d’une même partie par exemple) figurant dans le périmètre de la fongibilité décrété. La fongibilité confère à l’ordonnateur d’importantes marges de manœuvre pour mobiliser et combiner des ressources et modes d’intervention qu’il juge les plus appropriés aux circonstances.

Ensemble des fonctions dites d’état major (direction générale, études et recherche, communication, conseil juridique, contrôles internes) et aux fonctions de gestion des moyens (personnel, budget-finances, immobilier et équipement, informatique, systèmes d’information, etc.) d’une institution.

Rapport entre les résultats obtenus et les moyens utilisés

Rapport entre les résultats obtenus et les objectifs initialement fixés

Processus d'échanges et de décision institué entre un niveau administratif et les niveaux qui lui sont subordonnés, concernant les moyens mis à disposition des entités subordonnées, la mise en œuvre des actions et les objectifs qui leur sont assignés, et plus généralement la notion de performance applicable aux politiques publiques considérées. On parle aussi « d’animation de gestion ». Le responsable de programme est gardien et animateur du dialogue de gestion, qui s’établit à la fois selon un axe horizontal et selon un axe vertical.

La démarche de performances, ou démarche de pilotage par les performances, est un dispositif de pilotage des administrations ayant pour objectif d’améliorer l’efficacité de la dépense publique en orientant la gestion vers l’atteinte de résultats (ou performances) prédéfinis, en matière d’efficacité socio-économique, de qualité de service ou d’efficience, dans le cadre de moyens prédéterminés. Les objectifs à atteindre définis au niveau stratégique sont déclinés pour chaque échelon opérationnel.

La fiabilité du traitement des informations budgétaires et financières et la qualité comptable supposent la mise en place d’un dispositif de contrôle interne comptable visant à identifier et maîtriser les risques liés à la tenue des comptes de la comptabilité générale. Le contrôle interne s’appuie d’abord sur des procédures instituées par les services opérationnels pour la saisie de leurs opérations, il est intégré à l’activité quotidienne du service (gestionnaire ou comptable).

Le contrôle interne budgétaire est l’ensemble des dispositifs formalisés et permanents décidés par chaque ministère et mis en œuvre par les responsables de tous les niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités en vue de fournir une assurance raisonnable de la qualité des informations de comptabilité budgétaire et de la soutenabilité budgétaire.

Le contrôle interne est un dispositif différent de celui du contrôle de gestion car il n’a pas pour objet direct de parvenir à atteindre les objectifs fixés aux gestionnaires bien qu’il en soit un facilitateur. Il ne s’agit pas non plus d’un contrôle-vérification. Le contrôle interne procède d’une logique de contrôle-régulation visant à maîtriser les risques du système. Il participe des instruments de pilotage. Il n’est pas effectué de l’extérieur de l’institution mais il lui est au contraire complètement intégré, il lui est inhérent et se pratique de façon permanente.

Dans une logique de gestion fondée sur les résultats, il est nécessaire de mettre en place des contrôles permettant de s’assurer si les objectifs ont été atteints. Le contrôle de gestion, est un système de pilotage mis en œuvre afin d’améliorer le rapport entre les moyens engagés et l’activité développée ou les résultats obtenus. Il importe de pouvoir évaluer l’impact par rapport à la finalité recherchée. D’où le besoin accru d’évaluation et d’audits.